As empresas sabem quantos projetos, mudanças e inovações estão sendo desenvolvidas dentro de suas operações? Conhecem as reais necessidades e objetivos dos projetos que desenvolvem? Analisam a viabilidade de implantação de seus projetos? Têm consciência dos impactos e complexidade dos projetos propostos? Enfim, estão fazendo as coisas certas do modo certo?
As funções do PMO, mais comumente conhecido como “Escritório de Projetos” (do inglês Project Management Office) evoluíram e este não deve ser somente mais uma entidade organizacional de suporte ao negócio através do controle de cronogramas, relatórios de performance, dentre outras atividades. O PMO de hoje é fundamental para o sucesso das organizações e deve prover serviços e inteligência em atividades vitais (“core”) e nas áreas de suporte à gestão. O posicionamento de um PMO deve ser coerente com os desejos e necessidades da organização, mas deve ser acima de tudo, um prestador de serviços intrínseco à Organização e, como tal, sua sobrevivência e aceitabilidade dependerão da satisfação dos seus clientes e da percepção de valor dos serviços prestados, em todos os níveis hierárquicos da organização.
Um PMO eficaz permite às organizações atingirem os resultados pretendidos a custos mais reduzidos, criando um elo entre a Gerência Executiva e a Gerência Funcional, viabilizando uma gestão eficaz por projeto, padrões de trabalho alinhados à Gestão de Processos, monitoramento centralizado e preciso dos status dos projetos, incremento do desempenho dos projetos e o aumento das competências em gestão por projeto. Quando bem estruturado, um PMO também ajuda a organização a vencer o mito da fiscalização e punição e aceitar que os resultados não são tão diretos e instantâneos.
No que se refere a sua aplicabilidade, o PMO é normalmente utilizado por empresas com interesse em desenvolver uma cultura de trabalho orientada à gestão por projetos, que por sua vez são cada vez mais pressionadas para lançarem novos produtos e serviços em prazos cada vez menores e buscarem o alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos empresariais.
O estudo de benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2011 – Chapters Brasileiros mostra que 57,9% das organizações que participaram do estudo não obtiveram sucesso na implementação de um PMO devido a resistências e questões culturais. Além disso, no que se refere à percepção
de valor dos PMOs por parte das Organizações, o estudo mostra que 48% percebem claramente o valor gerado em todos os níveis hierárquicos, inclusive na Alta Administração. 'Fonte: PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org'.
O patrocinador do projeto de implantação de um PMO numa organização deve ser um defensor entusiasta e ATIVO do conceito das práticas-chave, respeitado e influente na empresa, profundo conhecedor da política organizacional e bom conhecedor do negócio da organização.
Somente com um tratamento adequado das necessidades da organização investindo na mudança de cultura e criando um ambiente de colaboração e de ganhos para todos de modo democrático é possível romper o paradigma do imediatismo e desmistificar os escritórios de projetos, pois eles, não
são a salvação da lavoura.
Fonte: Francisco Iglesias Bretas é especialista em gerenciamento de projetos, planejamento e riscos. Foi nos últimos anos, responsável por mais de 20 projetos de médio e grande porte no Brasil pela Microcity Computadores e Sistemas, nas áreas de TIC - Tecnologia da Informação e Comunicação, Infraestrutura e Telecomunicações, com um portfólio de investimentos gerenciado superior a 100 Milhões de reais. Possui MBA Gestão de Projetos pela Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais. Possui experiência na área de Ciência da Computação, com ênfase em Gestão de Projetos IaaS, CaaS, SaaS e PaaS.
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